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INTRODUZIONE

Nelle aziende industriali e nelle imprese di servizi, l’intensità dei costi di natura indiretta ha registrato, nel corso degli ultimi anni, un aumento notevole rispetto ai componenti di costo tendenzialmente diretti.
I cambiamenti intervenuti nell’ambiente competitivo stanno comportando la perdita di rilevanza dell’efficienza ottenuta dalla sola funzione di produzione. La dominanza di un mercato contraddistinto da un’elevata varietà e variabilità, la personalizzazione dei prodotti in funzione delle esigenze dei clienti, l’introduzione dell’automazione flessibile, la capacità di rendere disponibili prodotti nel modo, nel tempo e nel luogo in cui sono richiesti, la globalizzazione sono soltanto alcuni aspetti del nuovo mercato competitivo in cui le aziende sono costrette oggi ad operare.
Alla luce di tutto ciò diventa importante sviluppare un sistema informativo, coerente con questa realtà, che sappia fornire un valido supporto ai manager ai fini decisionali. 
Quindi un’azienda che voglia raggiungere un vantaggio competitivo durevole deve:

• adottare un approccio alla qualità non fondato sul semplice controllo ex-post, bensì sulla creazione di un vera cultura della qualità;
• adottare tecniche di gestione Lean Manufacturing;
• ricercare un coinvolgimento totale delle risorse umane: empowerment del personale per stimolare innovazione e creatività;

Tutto ciò ha comportato una maggiore attenzione da parte del management verso attività non strettamente legate al processo produttivo, e di conseguenza i procedimenti tradizionali utilizzati per il calcolo dei costi non sono più in grado di soddisfare pienamente le esigenze decisionali.


CARATTERISTICHE e ASPETTI INNOVATIVI DELL’ABC

Uno degli approcci che negli ultimi anni ha suscitato il maggiore interesse e che meglio si adatta alle esigenze delle aziende operanti nel nuovo ambiente competitivo, è l’Activity Based Costing.
Si tratta di una metodologia secondo la quale si procede a calcolare il costo pieno di prodotto passando attraverso la determinazione dei costi delle attività.
Infatti, vengono dapprima calcolati i costi di ogni singola attività e, solo in seguito, assegnati ai prodotti e ai servizi (oggetti di costo) sulla base delle attività che sono state necessarie per produrli.
Partendo dalla struttura del costo di prodotto (costi materie prime, manodopera diretta e costi indiretti) occorre distinguere i costi indiretti inerenti allo svolgimento delle attività produttive (ammortamenti macchinari, energia elettrica) da quelli relativi ad attività di supporto e ausiliarie (gestione scorte, approvvigionamento materiali).
Con il metodo Abc i costi dei centri ausiliari (indiretti) non vengono attribuiti ai centri produttivi sulla base di criteri di imputazione soggettivi, bensì direttamente alle attività che li generano: tali attività sono le effettive determinanti dell’entità dei costi.
L’Abc mira sostanzialmente a determinare il costo pieno di prodotto evitando le distorsioni provocate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti mediante l’individuazione delle attività necessarie per la realizzazione del prodotto e del determinante di costo corrispondente.

Le caratteristiche principali dell’Abc sono:

• attento monitoraggio delle attività aziendali: individuare e mappare i collegamenti logici che legano tutte le attività costituenti ogni processo
• sostituzione dell’allocazione dei costi per centro di costo a quella per attività
• superamento della tradizionale distinzione tra costi fissi e costi variabili nel lungo termine
• attribuzione dei costi delle attività ai prodotti attraverso opportuni parametri definiti cost driver

Occorre quindi suddividere le attività non più per centri di costo bensì in gruppi omogenei in base ad altrettanto omogenei determinanti di costo: in questo modo si evitano le imprecisioni tipiche dei sistemi tradizionali in cui si utilizza tipicamente un unico coefficiente di allocazione per ogni centro di produzione calcolato in base ai volumi di output.

Il processo di determinazione dei costi tradizionale si è sviluppato, infatti, in una realtà imprenditoriale diversa da quella attuale, e in particolare caratterizzata dai seguenti aspetti:

• tentativo di riduzione al minimo il costo della manodopera diretta
• maggiore incidenza dei costi della manodopera diretta rispetto ai costi indiretti
• qualità vista come un mezzo per imporre un prezzo più elevato non come strumento necessario per essere competitivi
• servizi al cliente considerati secondari nelle strategia aziendali

Negli ultimi anni si è assistito a un notevole incremento dei costi comuni (esempio, costi della tecnologia), e ciò ha comportato notevoli problematiche nella determinazione del costo del prodotto o servizio.
In particolare occorre evidenziare il fenomeno del sovvenzionamento incrociato di reddito.
Quando un sistema di costing alloca sui prodotti i costi indiretti in proporzione alle quantità realizzate, ad esempio in funzione delle ore di manodopera, assegna al prodotto realizzato in grandi quantità buona parte dei costi comuni. Ciò è errato quando tali costi sorgono in seguito alla presenza nella gamma di prodotti complessi e realizzati in piccole quantità; quindi i prodotti più semplici sovvenzionano quelli che determinano la complessità produttiva e gestionale.

Numero di basi di allocazione
Molti costi driver		ABC
Un solo costo driver	Sistemi tradizionali
	Modalità di allocazione delle attività indirette
	Tutte le attività indirette sono allocate in ogni singolo prodotto	L’attribuzione avviene solo per le attività indirette effettivamente consumate

IL COSTO DELLA COMPLESSITA’

Le attività vanno a definire quello che in azienda viene chiamato costo della complessità che varia non tanto in funzione del numero di unità prodotte, ma in base alla diversità e alla complessità dei prodotti. Tale complessità comporta un aumento dei costi che non hanno una relazione di causa-effetto con l’output finale, i costi indiretti appunto.
La diversificazione della gamma infatti rende problematica la gestione coordinata di tutte le attività svolte all’interno dell’azienda e aumenta il loro numero.
Basti pensare ad attività di servizio erogate ad utenti interni quali i riattrezzaggi, le ispezioni, la partizione del materiale, fino ai servizi amministrativi, alle pubbliche relazioni, alla ricerca e sviluppo.
Occorre poi sottolineare come la complessità si rifletta nelle attività di progettazione, nel controllo gi gestione, nella contabilità generale, nella formazione del personale.
Oltre il processo di produzione, anche il processo di acquisto e distribuzione diventano più onerosi. Occorre quindi fare attenzione che i costi della complessità non superino i vantaggi della diversificazione della gamma produttiva.


ANALISI DELLE ATTIVITA’ AZIENDALI

L’attento monitoraggio delle attività è alla base dell’applicazione della metodologia Abc.
L’individuazione delle attività va operata seguendo un approccio di tipo bottom-up, con la partecipazione attiva dei soggetti appartenenti ai più bassi livelli aziendali. Ciò permette di:

• individuare le attività svolte nelle unità organizzative
• rilevare le risorse assorbite da ogni attività
• misurare i determinanti di costo di tali attività

Non esistono regole precise per individuare le attività, solitamente comunque si fa riferimento alla significatività e all’assorbimento di risorse in relazione all’entità del costo di un prodotto. Un modo per poter elencare le attività che si svolgono all’interno dell’azienda è quello di intervistare direttamente i responsabili dei centri di responsabilità, i quali sono così coinvolti fin da subito nel processo.
Almeno quattro sono le categorie di attività rilevabili nella fase di progettazione di un sistema activity based:

• unit level activity (costi che nascono a livello di unità): attività di realizzazione del prodotto/servizio legate al volume di output; 
  i costi delle medesime vengono imputati ai prodotti in base al numero di unità realizzate 
• batch level activity (costi che nascono a livello di lotto): relative all’attrezzaggio e alla messa a punto delle linee produttive; 
  i costi variano in funzione del numero di lotti produttivi ma non dipendono dall’entità di ciascun lotto
• product level activity (costi che nascono a livello di prodotto): 
  attività di progettazione, engineering, prove e controllo, che definiscono e migliorano i cicli di lavorazione; 
  i costi sono indipendenti rispetto al volume e al numero dei lotti, ma nascono dalla esistenza stessa del prodotto nella gamma 
• facility level activity (costi che nascono a livello di struttura):  
  attività che sviluppano servizi a supporto dell’intero processo produttivo

Per ciascuna attività deve essere determinato un opportuno cost driver, cioè il determinante dei costi.

Categoria	Esempi di attività	Esempi di cost driver
Unit level activity	controlli dei singoli prodotti, supervisione manodopera diretta, consumo di energia per macchinari	numero di unità prodotte, ore di manodopera diretta, ore macchina
Batch level activity	attrezzaggio macchinari, gestione ordini approvvigionamento, movimentazione materiali, programmazione produzione	ore di attrezzaggio, numero di ordini, numero di movimentazioni, numero di cicli produttivi
Product level activity	progettazione del prodotto, gestione della componentistica, attività tecniche	numero di prodotti, numero di componenti, numero ordini di produzione
Facility level activity	gestione impianti, amministrazione personale, pulizia e illuminazione	metri quadrati di superficie, numero di dipendenti, numero adunanze consiglio di amministrazione

Uno dei principali aspetti innovativi dell’Abc è costituito dal fatto che i cost driver non collegano necessariamente il consumo di risorse delle attività al volume di output realizzato. Come è evidente dalla tabella sopra riportata, si ricerca infatti, come parametro, ciò che realmente ha generato i costi connessi all’attività in questione.


IMPLEMENTAZIONE DELL’ABC

Per implementare in modo efficiente il sistema, occorre valutare le seguenti fasi:

• analizzare i dati a disposizione
• comprenderli
• sviluppare il sistema (implementazione)
• valutare i risultati

Si distinguono quindi due macrofasi: una di analisi relativa allo studio delle attività, dei cost driver, e dei costi; una di sintesi relativa all’adattamento del sistema alla realtà aziendale.

Le fasi logiche di applicazione dell’Abc sono:

• identificazione delle attività
• scelta di cost driver
• valorizzazione in termini di costo delle attività
• attribuzione dei costi delle attività indirette al prodotto

Affinché il sistema generi reali vantaggi, bisogna evitare l’eccesso di dettaglio: infatti il sistema deve essere alimentato, gestito e utilizzato nel modo più fluido possibile.

Fondamentale infine è la scelta del momento in cui adottare il metodo Abc in sostituzione, o a supporto, di un tradizionale sistema di cost accounting. Ciò ad esempio si verifica se i prodotti complessi sembrano più profittevoli di quanto in realtà sono, se vi sono difficoltà nello spiegare il livello di profitto, se i prezzi dei concorrenti sui prodotti ad alto volume sono più bassi. Quando questi fenomeni si materializzano, deve scattare la leva del cambiamento, ed è quindi consigliabile passare all’Abc.

L’aspetto più delicato dell’implementazione del sistema nasce dal cambiamento culturale che esso comporta all’interno dell’azienda: non si modifica solamente il sistema di costing, ma anche  il criterio di misurazione delle performance dei responsabili. Attenzione quindi che l’implementazione avvenga gradualmente e che sia condivisa dai singoli responsabili operativi.


Cenni sull’Abm: ACTIVITY BASED MANAGEMENT

L’activity based management è un sistema contabile gestionale per ottimizzare l’informazione utile alla vita dell’azienda.
Il fine ultimo dell’Abm è il raggiungimento dell’eccellenza agendo su quattro fattori:

• qualità totale
• miglioramento continuo
• eliminazione delle attività a non valore aggiunto
• efficienza

L’Abc e l’Abm sono tecniche strettamente correlate tra di loro: la prima reperisce le informazioni, la seconda le utilizza per effettuare tutta una serie di analisi volte al miglioramento continuo, al controllo dei costi, alla gestione dei carichi di lavoro e all’eliminazione delle attività non a valore aggiunto.
La metodologia Abm di focalizza su ciascuna attività facente parte della catena del valore e soprattutto evidenzia quelle che possono essere le interrelazioni tra le attività.
La creazione del valore aziendale si fonda su un complesso di attività (processo) tra loro collegate dal raggiungimento di un obiettivo comune e specifico.

Le fasi logiche dell’Abm sono:

• individuazione delle attività rilevanti
• misurazione delle performance di tali attività tramite l’individuazione di idonei indicatori
• miglioramento di tali attività, laddove possibile
• sostenimento del processo di implementazione tramite un’adeguata cultura organizzativa e  specifici sistemi informativi

articolo tratto da www.qualityi.it/abc.htm
Per saperne di più, contattarci per parlarci della tua esigenza.

La contabilità analitico-gestionale consente di attuare il controllo della gestione nell’aspetto economico, attraverso la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi. La contabilità gestionale, detta anche impropriamente contabilità industriale, ha per oggetto l’analisi dei fatti interni di gestione; con essa si raccolgono, rappresentano e analizzano i dati al fine di elaborare e supportare le decisioni degli organi direzionali. Per tali decisioni è importante attribuire a ogni prodotto i relativi costi e a tal fine ci sono due metodi: il direct costing e il full costing.

In un’economia di mercato come quella attuale, dove la concorrenza diventa sempre più importante, conoscere la formazione del costo del prodotto è indispensabile per l’azienda che vuole mantenersi competitiva.

Per questo assume sempre più rilievo la tenuta di una contabilità analitico-gestionale attraverso la quale è possibile conoscere i costi per analizzarli e per formulare dei preventivi in modo da rendere sempre più efficiente la produzione e, di conseguenza l’azienda stessa più competitiva.

Secondo gli scopi che ci si prefigge è possibile avere una contabilità analitico-gestionale a full costing (costi pieni) o a direct costing (costi variabili).

Con Uno Erp, la tenuta della contabilità analitico gestionale è estremamente semplificata ed alla portata di tutti.

Con la contabilità industriale tenuta a full costing sia i costi variabili, sia le quote di costi comuni vengono imputate ai vari prodotti. Con questa tecnica nasce però il problema della ricerca delle più opportune basi di ripartizione dei costi comuni.

Il costo del prodotto viene messo a confronto con il rispettivo ricavo ottenendo così il risultato economico netto del prodotto preso in considerazione. Il risultato economico netto d’impresa sarà ovviamente la somma dei risultati economici netti di prodotto. Rimane, in tale tecnica contabile la soggettività e la convenzionalità della ricerca del metodo più appropriato per la ripartizione di costi comuni.

Il full costing si ottiene quindi come stratificazione successiva di costi: ai costi diretti o variabili si aggiungono quote di costi indiretti o fissi fino a determinare il costo complessivo del prodotto. I costi fissi diventano costi di prodotto.

Con la contabilità industriale tenuta a direct costing si imputano ai prodotti solo i costi variabili legati alla quantità venduta e prodotta.

Il costo variabile di prodotto viene confrontato con il relativo ricavo, ottenendo così il margine di contribuzione.

Esso rappresenta la capacità dell’impresa di coprire i costi fissi e di contribuire alla formazione del risultato economico d’azienda. Infatti, sommando i margini di contribuzione dei diversi prodotti e togliendo da questo totale i costi fissi si ottiene il risultato netto d’impresa. I costi fissi diventano costi di periodo.

Una variazione al direct costing è quella di imputare al prodotto anche i costi fissi specifici. In tale caso si otterrà il margine di contribuzione di secondo livello (o netto).

La tecnica del direct costing deriva dalla logica “marginale” o “differenziale”.

L’uso di tale tecnica elimina il problema della ripartizione dei costi fissi comuni; rimane, invece, il problema della ripartizione dei costi variabili comuni che si presenta però di portata limitata, sia perché i costi variabili comuni non sono molto numerosi, sia perché possono essere ripartiti in modo abbastanza attendibile.

Esiste nel direct costing il problema della separazione tra costi variabili, costi fissi e costi semivariabili.

La contabilità a costi variabili viene particolarmente usata dal management aziendale quando si devono fare scelte strategiche di breve periodo, come ad esempio scegliere il prodotto più redditizio del quale incrementare la produzione senza però porre in discussione la struttura organizzativa dell’azienda.

Le scelte di management vengono sostenute dagli strumenti di budgeting e di report generati da Uno Erp.

La scelta del prodotto del quale si vuole incrementare la produzione senza modificare la struttura tecnico-organizzativa è un tipico problema di convenienza economica, di scelta comparativa tra diversi prodotti.

La logica del full costing è che tutti i costi debbano essere coperti da ricavi. Questo però è un obiettivo da riferire all’intera impresa, non sola al singolo prodotto.

È possibile ottenere un utile netto aziendale anche con prodotti che in termini di full costing sono addirittura in perdita perché, in presenza di una certa struttura di costi fissi è il margine di contribuzione che incide sul risultato economico d’azienda. Ecco i motivi per cui, per tale tipo di problema di scelta è meglio orientarsi verso il direct costing tenendo presente queste regole:

Il margine di contribuzione da considerazioni re è quello di primo livello o lordo;

Per eseguire comparazioni significative tra vari prodotti non bisogna fermarsi al margine di contribuzione assoluto, ma utilizzare il margine di contribuzione relativo (unitario o percentuale);

Per valutare la redditività di ciascun prodotto e per incrementare il volume di produzione-vendita è molto diffuso il margine di contribuzione espresso in percentuale sui ricavi.

Per saperne di più, contattarci per parlarci della tua esigenza.

Il Business coaching è una forma evoluta di formazione che non esaurisce la propria funzione didattica nella sola teoria, ma è proteso ad avviare processi di cambiamento o trasformazione nelle organizzazioni.

Il Coach è uno specialista del cambiamento che aiuta il singolo imprenditore o gruppi di persone con responsabiltà di risultati, a raggiungere il massimo livello delle proprie capacità di performance e di leadership.

Per supportare le attività di business coaching, è fondamentale l’utilizzo di sistemi Erp avanzati come Uno Erp software che essendo completamente online, offre enormi vantaggi in termini di guida e di controllo dell’organizzazione – anche da remoto.

Ecco un esempio di attività di business coaching:

L’attività si articola in tre fasi principali:

• check up
• progettazione della struttura organizzativa e degli strumenti di “governance” collegati
• assistenza

L’obiettivo della fase di check up è fotografare la realtà operativa dell’organizzazione, individuando le criticità esistenti, allo stato attuale, fra il sistema interno (e le relative procedure esistenti) e le buone prassi (in termini di efficienza ed efficacia).

Le principali attività previste sono:

• mappatura dell’organizzazione = “come siamo strutturati” con l’obiettivo di identificare le Unità di Business, i Settori e gli Uffici
• mappatura
  • delle risorse  “chi fa”
  • delle attività  “che cosa”
  • dei processi  “come lo si fa”
  • delle responsabilità

con obiettivo di rilevare ed analizzare chi svolge le attività, con quali procedure e con quali finalità, analizzando i flussi attuali attraverso interviste al personale interno, reperendo i dati di input per la definizione dell’organigramma e del mansionario aziendale

• Identificazione degli interventi necessari al raggiungimento di ottimali livelli di efficacia ed efficienza per singola attività/unità d’impresa
• Analizzare il fabbisogno informativo della Direzione e definire gli oggetti di rilevazione con l’obiettivo di analizzare la struttura dei costi/ricavi.

Durante la  fase di progettazione si procede, sulla base delle risultanze della prima fase, alla vera e propria progettazione del Sistema di pianificazione e controllo ed alla conseguente introduzione dello stesso all’interno dei processi operativi e gestionali.

Le attività previste sono:

• Individuare e descrivere i processi critici con conseguente predisposizione della mappa dei processi
• Disegnare la struttura organizzativa e definire i ruoli e le responsabilità facenti capo alle singole funzioni/U.I.
• Sviluppare i flussogrammi gestionali ed operativi con (ove possibile) obiettivi e tempi standard.
• Progettare il relativo flow chart , indicando i driver e le percentuali di ribaltamento ed individuando i flussi informativi (contabili ed extracontabili) sulla base delle attività svolte e dei processi formalizzati anche in relazione alla gestione dei documenti contabili ed alla imputazione in prima nota.
• Suddividere i costi ed i ricavi in funzione degli oggetti di rilevazione definiti e le percentuali dei costi (es: variabili e fissi specifici) rispetto ai ricavi (per singolo oggetto e complessivi) monitorando così il grado di efficienza economica ed  individuando le eventuali azioni correttive da realizzare per incrementare la redditività
• Supportare il nucleo di consulenza informatico nella realizzazione delle tabelle extracontabili relative,ad esempio, ai cespiti ed al personale per la definizione dei costi unitari medi standard tramite mappatura delle risorse tecniche, definizione dell’ammortamento industriale, del costo orario medio lordo del personale e dei centri di costo di destinazione.

In fase di assistenza si procede, sulla base di quanto progettato ed introdotto, all’assistenza in site.

Le attività previste sono:

• Assistere il personale nell’attività di applicazione dei flussogrammi gestionali ed operativi, provvedendo ad eventuali revisioni.
• Addestrare il personale tramite attività formativa “on the job”
• Predisporre un sistema di produzione e gestione dei report periodici verificando la soddisfazione dei fabbisogni informativi, assistendo la Direzione e formando  il personale per la gestione del sistema e l’interpretazione delle informazioni.
• Supportare il nucleo di consulenza informatico nella validazione e implementazione delle soluzioni gestionali funzionali al progetto

E’ indispensabile che facciano parte del gruppo di lavoro un componente della Direzione aziendale e un Delegato aziendale che funga da collante fra il Consulente Coach e l’Organizzazione.

L’erogazione dell’attività di Coaching viene estrinsecata attraverso una serie di visite in Azienda (in genere tre al mese) della durata tra le 2 e le 3 ore ciascuna, alcune specificamente indirizzate alla rilevazione ed analisi dello status quo ed alle interviste, altre di briefing con la Direzione o con il Delegato.

Contattaci per parlare della tua esigenza

Tra le funzioni rilevanti di Uno Erp non si può fare ameno di parlare dell’approfondito sistema di analisi e controllo.

Oltre alla usuale redazione del bilancio in tempo reale e filtrabile per periodi, Uno Erp offre strumenti per una governance d’impresa basata sui più comuni metodi di contabilità analitico-gestionale a costi pieni  (full costing) o a costi variabili  (direct costing) oltre al moderno ed efficace criterio di controllo di gestione: l’ABC (Activity Based Costing), dove l’attività è il fulcro della logica gestionale.

Gli strumenti disponibili consentono di sovraintendere tutte le funzioni e i processi aziendali, monitorati in ordine al dispiego di risorse tecniche, finanziarie, umane e temporali, a partire dall’analisi delle singole attività che li compongono, con un focus speciale sulla efficienza nel consumo delle risorse e l’efficacia rispetto agli obiettivi operativi prefissati.

Il modulo permette di estrarre dati e rielaborarli in report in logica business intelligence con analisi dettagliate, predisponendo indici supportando in tal modo il sistema decisionale strategico ed operativo.

• Bilancio aziendale: è il tradizionale bilancio periodico che affianca conto economico e stato patrimoniale
• Bilancio Cee: rielabora il bilancio aziendale secondo lo schema Cee.
• Previsionale finanziario: forse una tra le funzioni maggiormente utilizzate di Uno ebt, consente di verificare la posizione finanziaria dell’azienda accostando impegni e previsioni di incasso futuri, consentendo così una migliore pianificazione finanziaria.
• Report azienda: estrae in tempo reale i dati andamentali dell’azienda, suddivisa per business unti, settori ed uffici.
  L’analisi tiene conto – oltre che degli usuali dati provenienti dalla Contabilità generale – dell’attribuzione ad ogni singola unità produttiva dei propri costi e di struttura.
• Report clienti: esegue un’analisi economica del rapporto con ciascun cliente o per gruppi di essi, tenendo in conto – anche in questo caso – non solo dei dati provenienti dalla contabilità generale, ma dell’effettivo costo generato dalla gestione di ciascun cliente (costo della complessità).
• Report task: analizza come nei due report sopra, ogni progetto / commessa sia dal punto di vista meramente contabile che dal punto di vista dell’impegno di attività sia d risorse umane che tecniche.
• Bilancio delle attività: applicare l'”abc” in azienda significa codificare ogni attività che in essa viene espletata, attribuendo ad ognuna un peso. Il bilancio delle attività esplicita in tempo reale “cosa si fa in azienda” sia in termini di ore lavorate che in termini di percentuale sul costo sostenuto per la produzione.
• Analisi delle attività: estrazione temporale di tutte le attività svolte sia dalle risorse umane che dalle risorse tecniche.

È quel processo di direzione con il quale una organizzazione complessa -se fortemente orientata all’Internet intesa come ambiente e non solo strumento, e se impegnata nello sviluppo di relazioni pull, interattive e simmetriche- si sforza di monitorare e governare le dinamiche dei propri sistemi di relazione con i pubblici influenti sul raggiungimento degli obiettivi perseguiti.

Ogni organizzazione -per raggiungere gli obiettivi definiti e perseguiti- sviluppa, anche inconsapevolmente, sistemi di relazione con persone, gruppi e altre organizzazioni i cui comportamenti o atteggiamenti, le cui opinioni o decisioni, possono ritardarne o accelerarne il raggiungimento.

Questi segmenti di pubblico si possono classificare in due grandi categorie:

°influenti: l’organizzazione riconosce loro un potere di influenza;

°stakeholder (da..to hold a stake..avere titolo a…): soggetti consapevoli di avere un ‘diritto’ a interloquire con l’organizzazione anche per influire sul raggiungimento dei suoi obiettivi.

Pur con una forte sovrapposizione fra le due (l’influente è sovente anche stakeholder e quasi sempre quest’ultimo viene ritenuto influente dall’organizzazione), la distinzione è rilevante poiché implica per l’organizzazione adottare modelli relazionali diversi. Infatti è diverso dialogare con chi sia consapevole di avere diritto ad interloquire e interessato a farlo, rispetto a chi sia soltanto ritenuto influente dall’organizzazione senza esserne necessariamente consapevole e neppure interessato a dialogare con questa.

Nel primo caso la relazione viene direttamente orientata ad accelerare il raggiungimento dell’obiettivo; nel secondo caso è innanzitutto necessaria una relazione capace di attirare l’attenzione dell’influente e, solo successivamente, che si proponga di accelerare il raggiungimento dell’obiettivo perseguito.

Fra gli stakeholder ‘classici’:

°i dipendenti, i dirigenti, gli azionisti, i grandi clienti, i fornitori, gli analisti finanziari di riferimento, gli investitori istituzionali, le istituzioni pubbliche di riferimento, i sindacati, i concorrenti, le associazioni di rappresentanza di riferimento, le associazioni di interesse di riferimento, i giornalisti più direttamente interessati…

Fra gli influenti, normalmente non stakeholder, sono invece:

°i giornalisti non direttamente interessati, i leader di opinione, i leader di organizzazioni con le quali l’organizzazione vorrebbe interagire in merito a suoi progetti non ancora pubblici…

Qualche esempio:

°per una azienda di abbigliamento è stakeholder la redattrice di moda di un settimanale, non il giornalista finanziario; ma se l’azienda ha in animo di quotarsi in borsa, quest’ultimo è molto influente, ma non (ancora) consapevole…

°una associazione ambientalista è consapevole di essere stakeholder verso una azienda inquinante, ma non è detto che l’azienda la legittimi fra i propri soggetti influenti…

L’implicazione operativa è importante poiché  l’organizzazione potrà, senza insormontabili difficoltà, trasferire gli stakeholder su extranet individuali, oppure su intranet dedicate o infine su comunità dedicate, con accesso via password e quindi metterli in condizioni di dialogo diretto, continuo, simmetrico e interattivo; mentre gli influenti dovranno prima essere attirati, e poi eventualmente convinti a diventare essi stessi stakeholder.

Sono evidenti le diversità di investimento necessarie per l’uno e per l’altro obiettivo.

Dal punto di vista della strategia l’organizzazione dovrebbe proporsi di ascoltare le aspettative dei suoi stakeholder prima di definire i propri obiettivi, così da tenerne conto, riducendo al minimo necessario le aree di conflitto potenziale; mentre la relazione con gli influenti sarà soprattutto orientata ad attirarne l’interesse, l’attenzione e -in un secondo momento- a coinvolgerli a supporto dei propri obiettivi e, infine -perché no?- ad ottenerne una migrazione volontaria verso la categoria degli stakeholder.

Dal punto di vista organizzativo, mentre ad ogni responsabile di linea è affidata la gestione delle dinamiche dei sistemi di relazioni con i rispettivi stakeholder di riferimento diretto (ad esempio: direzione finanza con banche e azionisti; direzione risorse umane con dipendenti e collaboratori; direzione marketing o commerciale con clienti e rete distributiva…), alla direzione relazioni pubbliche (o esterne) viene affidata la responsabilità delle relazioni dirette con alcuni pubblici di riferimento diretto come i giornalisti, i leader di opinione e le istituzioni pubbliche insieme a quella del monitoraggio periodico dei sistemi di relazione delle direzioni colleghe  con la conseguente realizzazione di un ‘cruscotto’ periodico per il vertice dell’organizzazione capace di assicurare indicatori affidabili.

Quest’ultima responsabilità si realizza normalmente in tandem con il responsabile dei sistemi informativi.

Il servizio di Fatturazione Elettronica è integrato e totalmente gestito in Uno Erp: non serve che tu faccia altro! 

Visualizzare in un unico pannello tutte le fatture elettroniche, mantenendo una visione generale di quelle inviate che di quelle ricevute. 

Ecco come funziona:

	CREA: la fattura in formato elettronico come previsto dalla normativa (o importa il file XML se creato con altri gestionali).
	INVIA la fattura elettronica con un click attraverso il pannello al sistema di Interscambio (Sdi) e visualizza  gli stati e le ricevute di consegna.
	RICEVI le fatture passive leggibili in Pdf. Potrai altresì scaricare l’xml da inviare eventualmente al tuo commercialista.
	CONSERVA la fattura elettronica e le relative ricevute per i 10 anni prescritti dalla normativa vigente.
	SUPPORTO ED ASSISTENZA Specialisti al tuo servizio via Faq, ticket e telefono.

Attiva il servizio, acquista i crediti e inizia subito

Per chi è già cliente Uno Erp, dal menù Contabilità > Fatturazione B2B, basta seguire i semplici passaggi ciccando sul “Carica la delega per attivare l’invio…”. 

Per chi non è cliente Uno Erp è disponibile un pannello gratuito per gestire le tue Fatture Elettroniche: chiama lo 02.89950244.

Acquista i crediti: non scadranno mai!

Acquista i crediti per la conservazione delle fatture (sia attive che passive). Il costo dei crediti è basato sul numero di documenti che si devono archiviare (quindi sia attivi che passivi): più crediti acquisti meno spendi e i crediti non hanno scadenza.  

Per ulteriori informazioni chiama lo  02 89950244.

Ricevi le fatture passive nel tuo Erp pronte per la loro contabilizzazione 

Ti assegneremo un codice destinatario che potrai comunicare ai tuoi fornitori: chiedi al tuo commercialista di inserirlo nel sistema Fatture e Corrispettivi dell’Agenzia delle Entrate. 

Questo ti consentirà di ricevere le fatture passive direttamente sul tuo Erp (anche se il tuo fornitore la spedirà alla tua pec) pronte per essere contabilizzate! 

Conserva le fatture automaticamente per 10 anni

Sia le fatture attive che quelle ricevute verranno automaticamente conservate per 10 anni sia ai fini fiscali che civilistici. 

La conservazione dei documenti viene effettuata su server protetti di nostri partner accreditati dall’AgId (Agenzia per l’Italia digitale) per effettuare il servizio di conservazione, che quindi rispettano tutti i requisiti di sicurezza per il mantenimento dei documenti secondo le normative vigenti.

Buona fattura elettronica!

La conservazione sostitutiva è una procedura informatica che permette di dare valore legale nel tempo a un documento informatico equiparandolo all’originale cartaceo. 

La normativa prevede che i lotti di fatture elettroniche vengano conservati per 10 anni sia da chi emette la fattura che da chi la riceve.  

La conservazione è necessaria ai fini Civilistici e Fiscali   

• La Legge di Bilancio 2018 stabilisce che l’invio attraverso il Sistema di Interscambio adempie all’obbligo di conservazione ai soli fini fiscali; 
• Questo pone le imprese e le partite IVA davanti alla necessità di adempiere all’obbligo di conservazione a fini civilistici delle fatture elettroniche in modo indipendente.   

I requisiti tecnici previsti dalla normativa sono particolarmente rigidi.

I costi per una soluzione “fatta in casa” sono impensabili per la maggior parte delle piccole realtà imprenditoriali.         

I vantaggi pratici della conservazione sostitutiva sono evidenti e si ripercuotono su tutti i passaggi di stampa, stoccaggio e archiviazione: 

• eliminazione dei costi diretti (toner, carta, luoghi di conservazione); 
• eliminazione del rischio di distruzione, corruzione o perdita; 
• abbattimento dei tempi per ricerca e consultazione.   

Attenzione! Non basta archiviare le fatture su un PC o su un server, ma devi rivolgerti ad un Conservatore accreditato AgId oppure fruire del servizio gratuito offerto dall’Agenzia delle Entrate (aderire all’accordo di servizio, nell’area web di fruizione dei servizi – sezione dedicata alla conservazione).      

Il servizio tutto incluso offerto dal tuo UNO ERP si è vincente perchè automatizza tutto il processo dalla firma ed invio tramite Sdi fino alla conservazione sostitutiva ai fini civilistici e fiscali, rendendo disponibile la fattura ai fini della sua contabilizzazione direttamente sul tuo Erp.

Per sapere come funziona leggi La Fatturazione Elettronica legata al tuo Erp.

Dal 2015 la fattura elettronica è entrata in vigore in Italia come documento obbligatorio per tutti i rapporti con la Pubblica Amministrazione.  

Dal 2017 il Sistema di Interscambio (SdI) è stato messo a disposizione anche degli operatori economici privati per poter trasmettere e/o ricevere fatture elettroniche in modo facoltativo.   

La Legge di Bilancio 2018 ha introdotto l’obbligo diffuso della fatturazione elettronica sia nelle relazioni commerciali tra soggetti passivi Iva privati (aziende e professionisti con P.Iva) che verso i consumatori finali.   

Dal 1° gennaio 2019 per le cessioni di beni e le prestazioni di servizi effettuate tra soggetti residenti, stabiliti o identificati nel territorio dello Stato, e per le relative variazioni, sono emesse esclusivamente fatture elettroniche utilizzando il Sistema di Interscambio e secondo il formato XML già in uso per la FatturaPA.  

I soggetti passivi IVA, altresì, trasmettono telematicamente all’Agenzia delle Entrate i dati relativi alle operazioni di cessione di beni e di prestazione di servizi effettuate e ricevute verso e da soggetti non stabiliti nel territorio dello Stato, salvo quelle per le quali è stata emessa una bolletta doganale e quelle per le quali siano state emesse o ricevute fatture elettroniche secondo le modalità del Sistema di Interscambio.  

La trasmissione telematica è effettuata entro l’ultimo giorno del mese successivo a quello della data del documento emesso ovvero a quello della data di ricezione del documento comprovante l’operazione.  

Sono, comunque, già esonerati dalle precedenti disposizioni i soggetti passivi che rientrano nel c.d. “regime di vantaggio” e quelli che applicano il regime forfettario.    

L’obbligo di fatturazione elettronica è partito dal 1° luglio 2018 per le fatture emesse per:   

• cessioni di benzina o di gasolio destinati ad essere utilizzati come carburanti per motori a soggetti passivi Iva;
• prestazioni di servizi rese da subappaltatori e subcontraenti nell’ambito di appalti pubblici. 

Le tappe fondamentali della normativa:   

• 1° luglio 2018: gli acquisti di carburante vengono documentati obbligatoriamente tramite fattura elettronica e il pagamento (ai fini detrattivi e deduttivi) deve avvenire tramite carte di credito, bancomat o simili.   
• 1° gennaio 2019: la fattura elettronica è l’unico metodo di fatturazione accettato (ne sono esclusi solo i soggetti in regime fiscale di vantaggio o regime forfettario).   

Vuoi più informazioni sulla fattura Elettronica legata al tuo Erp? Vai al Post La Fatturazione Elettronica legata al tuo Erp

Cosa è la fatturazione elettronica

  La fattura elettronica è un sistema digitale di

• Emissione
• Trasmissione
• Conservazione delle fatture 

che permette di abbandonare per sempre il supporto cartaceo.   

La Fattura Elettronica va redatta secondo un tracciato digitale standard con gli stessi contenuti informativi di una fattura tradizionale, ma scritto in linguaggio XML. 

Fino ad oggi sei stato abituato a compilare la fattura con il tuo Erp, ma c’è chi l’ha compilata anche in word o excel o addirittura a mano, per poi spedire la fattura via posta o via email. 

Il destinatario (cliente) quando riceve la fattura la deve registrare e poi conservarla in formato cartaceo per almeno 10 anni (pertanto le fatture scaricate tramite email vanno sempre stampate).   

Da ora in avanti – per tutti dal 01 gennaio 2019 – la fatturazione elettronica diventerà obbligatoria e per ciascun operatore si imporrà l’avvio di un vero e proprio processo di digitalizzazione.   

Il processo di fatturazione elettronica si esplicita in 4 passaggi: 

1. compilazione della fattura elettronica 
2. firma elettronica qualificata ed invio tramite il Sistema di Interscambio (SdI)   
3. ricezione e registrazione della fattura 
4. conservazione della fattura per 10 anni ai fini civilistici e fiscali

Il Sistema di Interscambio (SdI) è il punto di passaggio obbligato per tutte le fatture emesse verso la Pubblica Amministrazione (PA) e verso i privati (B2B o B2C). Il SdI funge da snodo tra gli interessati ed ha il compito di verificare che il formato del documento ricevuto sia corretto e che i dati inseriti siano completi.

Per approfondimenti sulle scadenze e la normativa leggi: Fattura elettronica: brevi cenni sulla normativa e sulle scadenze.

Come si compila una fattura attiva: l’indirizzo telematico del destinatario

Per compilare la fattura (verso PA o verso privati, B2B o B2C), occorre conoscere l’indirizzo telematico del destinatario. Se il destinatario è

• la Pubblica Amministrazione (PA), l’indirizzo è il Codice univoco dell’Ufficio, un codice alfanumerico di 6 caratteri, da inserire obbligatoriamente in fattura. È la stessa PA che dovrebbe comunicare il Codice, ma eventualmente lo si può ricercare qui; //www.indicepa.gov.it/documentale/index.php;
• un privato soggetto passivo Iva – (B2B), l’indirizzo corrisponde o al Codice destinatario, un condice alfanumerico di 7 caratteri, o alla Pec. Codice e/o Pec vanno richiesti al cliente ben prima del 01/01/2019, per evitare di non riuscire ad emettere le fatture da quella data in poi;
• un privato consumatore – (B2C), l’indirizzo corrisponde al suo Codice fiscale. In questo caso il Codice destinatario va compilato cos compilato 0000000 (sette zeri). La fattura dovrà essere trasmessa al Sdi che ne depositerà copia nel Cassetto Fiscale del cliente, al quale si potrà consegnare copia di cortesia cartacea o in Pdf;
• un cliente estero, l’indirizzo corrisponde al Codice destinatario così compilato XXXXXXX (sette X). La fattura verrà inviata tramite il SdI (si evita la comunicazione con l’esterometro) ed al cliente si potrà inviare una copia della fattura in Pdf. Utilizzando il Pannello del tuo ERP potrai compilare la tua fattura in pochi click ed otterrai subito il file in Xml pronto per le fasi successive. Ti ricordo che la fattura elettronica non va né stampata né salvata in pdf.

Firmare la fattura ed inviarla tramite il Sistema di Interscambio (SdI)

Una volta generato il file XML andrà firmato con firma elettronica qualificata per poi essere spedito via Pec tramite il Sistema di Interscambio al destinatario. 

Eseguire queste due fasi manualmente comporta un notevole spreco di tempo.

Utilizzando il pannello UNO ERP tutto il processo di fatturazione elettronica sarà automatizzato semplificando l’invio, gestendo le risposte e l’interpretazione di eventuali messaggi di errore. 

Il pannello UNO ERP automatizza tutto il processo di:

• firma del file Xml con firma elettronica qualificata e apposizione del riferimento temporale (fattura salvata con estensione .P7M)
• invio della fattura firmata al SdI 
• tracciamento del percorso di validazione, accettazione o eventuale scarto, con segnalazione di eventuali anomalie o problemi
• conservazione della fattura elettronica per 10 anni

Non usando il pannello UNO ERP per ogni fattura occorrerà:

• firmare il file xml con la tua firma digitale;
• inviare con la tua Pec il file così firmato al Sistema di Interscambio;
• controllare quotidianamente la tua casella Pec per verificare ed interpretare lo stato della fattura (esiti) che saranno comunicati dallo SdI;
• se la fattura verrà accettata, dovrai conservarla per i prossimi 10 anni (vedi post Conservazione sostitutiva delle fatture elettroniche).

Ricevere fatture elettroniche passive

Per ricevere le fatture elettroniche dovrai preventivamente comunicare ai tuoi fornitori la tua Pec o il tuo codice destinatario (molto meglio). 

Usando il pannello UNO ERP, ti verrà assegnato un codice destinatario di 7 cifre (alfanumerico) che dovrai alternativamente:

• comunicare ai tuoi fornitori
• farlo inserire dal tuo commercialista nel sistema “Fatture e Corrispettivi” dell’Agenzia delle Entrate (consigliato).

Con l’inserimento nel sistema Fatture e Corrispettivi dell’Agenzia delle Entrate le fatture passive, anche se scomodamente trasmesse via Pec dal fornitore, senza che sia necessario consultare la Pec, verranno

• dirottate al tuo codice destinatario
• importate sul tuo pannello UNO ERP e quindi:
  • rese leggibili e con i dati già imputati
  • pronte per la contabilità 
  • reinoltrabili al commercialista 
  • già conservate per 10 anni

Tempo medio per la gestione di una Fattura passiva = meno di un minuto 🙂

Gestire l’iter esternamente dal pannello UNO ERP con un metodo “fai da te” comporta:

• il controllo costante della casella Pec (almeno giornaliero per ritmi di fatturazione normali); 
• per ogni fattura ricevuta, la gestione oculata e pedissequa del messaggio proveniente dal Sistema di Interscambio (Sdi) contenente il file .P7M, ovvero il file di fattura firmato elettronicamente dal tuo fornitore, ossia in sintesi:
  • download di ogni fattura;
  • decompattazione del file .P7M per estrarre l’Xml, un file composto da una serie di stringhe e codici contenenti le informazioni inerenti la transazione commerciale di non facile lettura per chi non mastica la programmazione informatica;
  • utilizzo di apposito strumento per la lettura del file Xml, difficilissimo da leggere altrimenti;
  • registrazione della fattura nella propria contabilità nel proprio gestionale;
  • inoltro della fattura al commercialista;
  • conservazione per i successivi 10 anni.

Per la conservazione ti suggerisco di leggere attentamente il post Conservazione sostitutiva delle fatture elettroniche.

Tempo medio per la gestione di una Fattura passiva = 10/20 minuti  🙁

Vuoi più informazioni sulla fattura Elettronica legata al tuo Erp? Vai al Post La Fatturazione Elettronica legata al tuo Erp